Maar het is heel moeilijk om simpel te managen.
(Titel van dit artikel is afgeleid van een uitspraak van Johan Cruijff: “Voetballen is heel simpel, maar het moeilijkste wat er is, is simpel voetballen.”)
Inleiding
Steeds maar tandarts-praktijkhouders ervaring frustratie rondom de praktijkvoering of lopen tegen hun persoonlijke grenzen aan. Naast het feit dat de tandarts-praktijkhouder zichzelf veelal alleen als zorgverlener ziet, is men zich meer en meer bewust van het feit dat de praktijk ook gewoon een MKB-onderneming is. Echter, de praktijkvoering van tandartspraktijken wordt lang niet altijd op een bedrijfskundige manier aangepakt (wat dat dan ook precies is). Iets wat in mijn ogen ook niet per se noodzakelijk is, maar wat in de kern heel simpel kan zijn.
Een praktijk is een bijzondere onderneming
Uiteraard is een tandartspraktijk ook een MKB-onderneming. Echter, in mijn ogen wel een bijzondere. Tussen een tandartspraktijk* en vele andere ondernemingen ervaar ik de volgende verschillen:
- De meeste andere ondernemingen hebben niet zo veel vaste klanten als een tandartspraktijk. Klanten, die bijna standaard ieder jaar – en ook jaar na jaar – één tot twee keer een product of dienst afnemen, wat een zeer constante omzet oplevert. Een tandartspraktijk heeft dit wel.
- Eigenaren van de meeste ondernemingen besteden een groot deel van hun dagelijkse werkzaamheden aan de interne bedrijfsvoering, terwijl de medewerkers voor een groot deel van de omzet zorgen. Voor een tandarts-praktijkhouder geldt dit niet. Bijna alle dagelijkse tijd van een tandarts wordt besteed aan patiëntbehandelingen – en maar beperkt aan praktijkmanagement – waarbij de tandarts-praktijkhouder ook vaak verantwoordelijk is voor een aanzienlijk deel van de gehele praktijkomzet.
(* Binnen dit artikel ga ik bij een tandartspraktijk uit van de situatie waarbij de praktijk eigendom is van een tandarts en geen deel uitmaakt van een keten.)
Deze verschillen maken het direct ook goed te verklaren, waarom sommige tandarts-praktijkhouders veel moeite hebben met het goed invullen van het praktijkmanagement. Dit wordt nog versterkt door argumenten als ‘management zat niet in mijn opleiding’ en ‘ik ben er niet goed in’. Deze laatste twee punten zijn uiteraard ‘self fulfilling prophecies’, want als je dit als tandarts-praktijkhouder maar hard en vaak genoeg uitspreekt zal inderdaad blijken dat je geen goede manager bent. Maar dat terzijde.
Achter de feiten aanlopen
Een tandartspraktijk is uiteraard opgericht om tandheelkundige zorg te leveren. En het merendeel van de medewerkers in een praktijk zijn direct betrokken bij het proces van zorgverlening. Sterker nog, slechts één of enkele medewerkers zijn belast met zaken die geen betrekking hebben op de zorgverlening en welke kunnen worden gecategoriseerd als ‘praktijkmanagement’ werkzaamheden.
In de afgelopen jaren is de regeldruk binnen de zorg en ook voor tandartspraktijken enorm toegenomen. Plus de beperkte tijd die binnen praktijken soms wordt besteed aan praktijkmanagement, zijn twee belangrijke oorzaken voor het gevoel van tandarts-praktijkhouders soms ‘achter de feiten’ aan te lopen.
In gesprekken met tandarts-praktijkhouders valt mij verder regelmatig op, dat er wel degelijk ideeën zijn over de toekomst van hun praktijk en er wensen zijn ter verbetering. Maar dat het tandarts-praktijkhouders gewoonweg ontbreekt aan ‘iets’ om als praktijkorganisatie stappen vooruit te zetten.
Oorzaken voor het ontbreken van regie
Het team van zorgverleners groeit binnen de meeste praktijken en daarmee wordt een goede samenwerking van nog groter belang voor een goed lopende praktijk. De invulling van de ‘praktijkmanager’ rol – let op: het gaat om de rol en niet per se de functie – blijkt veelal van grote invloed te zijn of de praktijk wel of juist niet goed loopt. Het praktijkmanagement is namelijk als het smeermiddel voor het goed draaien van een praktijk. De volgende oorzaken komen naar voren bij praktijken die het gevoel hebben achter de feiten aan te lopen:
- De rol van praktijkmanager is in zijn geheel niet ingevuld. De tandarts-praktijkhouder maakt hier geen tijd voor en heeft de taken ook niet gedelegeerd.
- De managementtaken zijn gedelegeerd aan meerdere personen. Veelal assistenten, die deze taken naast hun vaste werkzaamheden uitvoeren. Risico is dat een duidelijke eindverantwoordelijkheid ontbreekt, er onvoldoende tijd wordt gereserveerd en de managementwerkzaamheden nooit prioriteit krijgen en zodoende blijven liggen.
Indien je dit herkent als tandarts-praktijkhouder, is mijn advies (weer) ‘baas te worden over je eigen verbeterproces’ in de praktijk door de regie in eigen hand te nemen.
Leider vs. Manager
Ter verduidelijking wil ik hier allereerst graag een ‘zijsprong’ maken en het verschil duidelijk maken tussen de rollen ‘leider’ en ‘manager’. Een tandarts-praktijkhouder dient zich goed bewust te zijn van de drie rollen, die hij of zij kan of moet vervullen:
- Tandarts
De tandarts-praktijkhouder staat aan het hoofd van het tandheelkundige team. Deze rol wil je als tandarts graag vervullen. - Ondernemer / leider
De tandarts-praktijkhouder heeft geïnvesteerd in de praktijk, loopt daarmee grote ondernemersrisico’s en is dus ook altijd ondernemer. Deze rol moet je als tandarts-praktijkhouder op je nemen. - Manager
De manager is verantwoordelijk voor de interne bedrijfsvoering van de praktijk: ‘het smeermiddel’. Deze rol kun je zelf op je nemen, maar kun je ook delegeren.
De tandarts-praktijkhouder is uiteraard opgeleid als tandarts. Deze rol zorgt veelal voor het grootste werkplezier. Voor een goed rendement van de onderneming, zal de tandarts-praktijkhouder zich ook als ondernemer moeten opstellen. Deze rol kan niet worden gedelegeerd, omdat de tandarts-praktijkhouder zelf de ondernemersrisico’s draagt. De rol van praktijkmanager echter kan wel gedelegeerd worden binnen de praktijk. Ook aan deze rol dient altijd invulling te worden gegeven. Ofwel door de tandarts-praktijkhouder en anders door één of meerdere medewerkers.
Hoe simpel kan het zijn
Het feit dat patiënten op regelmatig basis in de praktijk komen heeft niet alleen voordelen als het gaat over de continue omzet van een praktijk. Kenmerkend voor tandheelkundige zorg is daarmee ook dat het heel erg voorspelbaar is.
Denk maar eens aan het volgende: Elke dag staan er tientallen afspraken in de agenda. Alle dan wel bijna alle behandelingen zijn al eerder uitgevoerd en bekend. Veel praktijken werken met standaard trays voor behandelingen. Elke dag is de pauze op hetzelfde tijdstip. De instrumenten worden bijna altijd op dezelfde manier gedecontamineerd. De praktijk is op vaste tijden geopend en op vaste tijden telefonisch bereikbaar. Elke maand is er werkoverleg. Functioneringsgesprekken doe je één keer per jaar met alle medewerkers. Voor elke vakantie maak je een vakantierooster. Elk jaar dient de thermodesinfector preventief onderhoud te krijgen.
Kortom, misschien wel 95% van alle werkzaamheden heeft een herhalend patroon, is bekend en kan dus vooraf worden gedefinieerd. Oftewel, hoe simpel kan het zijn.
Regeren is vooruitzien
In het verlengde van bovenstaand inzicht blijkt dus al, dat het belangrijk is om vooruit te denken. Om maar even met bekende uitspraken verder te gaan: “Regeren is vooruitzien”. Tegelijkertijd is vooruitzien nog geen garantie voor een goede invulling (/ uitvoering) van de terugkerende werkzaamheden die hierboven zijn opgesomd.
De sleutel hiervoor is tweeledig. Enerzijds vraagt het goed organiseren van werkzaamheden om een goede organisatiestructuur. Anderzijds vraagt dit om goede ‘management skills’. Met deze twee punten wil ik een helder onderscheid maken in tastbare en niet-tastbare zaken. Onder de organisatiestructuur moet je vooral denken aan hele tastbare afspraken en voorwaarden die in een praktijk kunnen worden gecreëerd. De vaardigheden om een team te leiden en aan te sturen vraagt om allerlei (niet-tastbare) ‘management skills’.
Voorwaarden voor een goede organisatiestructuur
De organisatiestructuur van de praktijk is van grote invloed op een goed lopende praktijk. Uitgangspunt zou moeten zijn, dat iedereen zijn kerntaken en verantwoordelijkheden heeft en kent. Zowel binnen het proces van zorgverlening – inclusief balie en sterilisatie werkzaamheden – als ook rondom de managementwerkzaamheden. Er dient dus altijd minimaal één verantwoordelijke te zijn aangewezen voor de rol – let op: niet de functie – van praktijkmanager.
Een goede organisatiestructuur komt neer op het maken van duidelijke afspraken en het creëren van de juiste voorwaarden. En aangezien het merendeel van alle werkzaamheden al vooraf bekend is, is het eigenlijk relatief eenvoudig te bepalen wat er moet gebeuren, wanneer en hoeveel tijd dit kost. Het komt allereerst neer op het creëren van de volgende voorwaarden:
- Eigen werkplek
voor het uitvoeren van de managementwerkzaamheden is het nodig om soms afgezonderd te kunnen werken, zodat je je werk in rust kunt uitvoeren en efficiënt werkt. - Voldoende tijd
Vaak is iedereen al druk in de praktijk en dus kan niemand extra werk er ‘even’ bij doen. Het is dus belangrijk daadwerkelijk tijd te reserveren voor managementwerkzaamheden. Kortom, vrije tijd die de tandarts-praktijkhouder ‘afkoopt’ met het delegeren van het werk. - Duidelijke verdeling van taken
De managementwerkzaamheden liggen vaak echt niet alleen bij één persoon. Daarvoor is het belangrijk de taken onderling duidelijk te verdelen. Ook voor de rest van het team. - De juiste kwaliteiten
Belangrijke kwaliteiten voor de ‘praktijkmanager’ zijn onder andere om gestructureerd te kunnen werken, met computers te kunnen omgaan en proactief te zijn. - Contact met werkvloer
De managementwerkzaamheden zijn altijd ondersteunend aan de tandheelkundige zorg. Daarom is het belangrijk, dat er altijd ‘feeling’ blijft bestaan met de werkvloer.
Stappenplan
Hoe simpel kan het zijn? Dat blijkt wel uit het feit, dat onderstaand stappenplan bijna allemaal ‘open deuren’ zijn. Neemt niet weg, dat dit stappenplan een tastbare aanpak is voor praktijken om alle terugkerende managementtaken goed te organiseren. En waarmee een organisatiestructuur kan worden neergezet als goede basis voor een praktijk.
- Breng alle terugkerende werkzaamheden (/ acties) in kaart
Inventariseer alle terugkerende werkzaamheden die vallen buiten de patiëntbehandelingen en deel deze in op dag-, week-, maand- en jaarbasis. Hierbij dient het 100% duidelijk te zijn wat wordt bedoeld bij elke actie. Bijvoorbeeld door dit hier direct uit te schrijven dan wel hier een protocol voor te hebben. Denk bijvoorbeeld aan de maandelijkse controle van de voorraad of het wekelijks bestellen van kleingoed. - Verdeel de terugkerende werkzaamheden
Om als praktijk ‘op orde’ te blijven is het belangrijk dat de gedefinieerde werkzaamheden tijdig en volledig worden uitgevoerd. Verdeel elk van de werkzaamheden over het team. Een actie kan aan een functie worden toebedeeld (bijvoorbeeld: het uitvoeren van de Helix test wordt door de omloop assistente gedaan) of aan een persoon (bijvoorbeeld: Chantal is verantwoordelijk voor de maandelijkse salarisbetalingen). - Creëer de benodigde tijd
De meeste werkzaamheden worden waarschijnlijk al binnen een standaard werkweek uitgevoerd, maar waarschijnlijk niet allemaal. Een praktijk voelt zich geleefd als er structureel te weinig tijd is voor de reguliere managementwerkzaamheden. Geef medewerkers voldoende tijd om de werkzaamheden uit te voeren. Belangrijk hierbij is dit niet ten koste te laten gaan van het primaire proces, oftewel van de beschikbare behandeltijd. Het is dus beter een medewerker extra tijd terug te laten komen hiervoor, dan behandeltijd op te offeren. Tweede advies is vooraf vaste momenten te definiëren – als het ware een blokplanning voor managementwerkzaamheden – wanneer deze werkzaamheden worden uitgevoerd. - Bewaak de uitvoering
Afspraak is afspraak. Het structureel en consequent uitvoeren van al deze periodieke werkzaamheden vraagt dan ook om een bepaalde routine. Dit vereist dat men verantwoordelijkheid neemt en ook focus legt op de uitvoering, wat in het begin veelal vraagt om een gedragsverandering van de betrokken personen. En het veranderen van gedrag vraagt in het begin ook om directe bijsturing. Een mooie taak voor de tandarts-praktijkhouder, waarmee hij of zij ook direct de urgentie rondom deze werkzaamheden uitdraagt.
Waarom is management dan toch zo moeilijk?
Bovenstaande stappen zijn heel feitelijk te doorlopen en heel tastbaar. Deze zijn dan ook relatief simpel uit te voeren. Echter, het management van een praktijk vraagt naast deze tastbare zaken ook om niet-tastbare vaardigheden (‘management skills’). En juist die vaardigheden zijn veel complexer, zoals het aansturen van een team, de communicatie binnen een team en het geven van vertrouwen. Hiervoor geldt veel meer, dat de ene persoon van nature meer over deze vaardigheden beschikt dan een ander.
Kortom, het maken van duidelijke afspraken en het creëren van de juiste voorwaarden is dus eigenlijk simpel. Het draait vooral om duidelijkheid en tijd. Door dit als tandarts-praktijkhouder – of als praktijk – goed te organiseren kun je een hele goede basis creëren om in het vervolg weer regie te verkrijgen over je eigen praktijk en minder het gevoel te hebben te worden geleefd.
Tot slot nog een laatste uitspraak van Cruijff om je wellicht het laatste zetje te geven hier daadwerkelijk ook mee aan de slag te gaan: “Vaak moet er iets gebeuren voordat er iets gebeurt.”.
NIEUW: ‘Fast Forward’ training
Veel tandarts-praktijkhouders schreeuwen om meer handvatten in het runnen van de eigen praktijk. De ‘Fast Forward’ training is hierop het antwoord. Klik hier voor meer informatie.
