Dé podcast met praktijkvoorbeelden over goede en praktische
oplossingen voor de tandartspraktijk. Voor nieuwe inspiratie en om niet altijd
zelf het wiel uit te hoeven vinden.
Inleiding
Door verschillende
praktijkbezoeken in de afgelopen dagen werd ik geconfronteerd met de grote
onderlinge verschillen in ontwikkelsnelheid van een praktijk. Met de
ontwikkelsnelheid van een praktijk bedoel ik de mate waarin een praktijk in
staat is zichzelf te verbeteren. Of verder te professionaliseren. Wat de inhoud
van de ontwikkeling dan ook is, het gaat mij vooral om de bijbehorende snelheid
ervan.
De verschillende praktijkbezoeken
betroffen allemaal zeer ambitieuze tandarts / praktijkhouders met een enorme
drijfveer. Zo wil de ene praktijk graag een kwaliteitsmanagement systeem
opzetten en een ISO certificaat behalen. De andere praktijk is recent gestart
en wil snel doorgroeien naar een financieel gezonde praktijk. Weer een andere
praktijk is bezig haar agendaplanning te veranderen wat veel impact heeft op het
gehele team.
Bij alle bezochte
praktijken is er dus de ambitie zich te ontwikkelen. Wat betekent dat men
verbeteringen – oftewel veranderingen – wil doorvoeren, welke ook tot weerstand
kunnen leiden. Nogmaals, alle drie de praktijken betreffen tandartspraktijken met
veel ambitie. Hoe komt het dan toch dat de ene praktijk daadwerkelijk stappen vooruit
weet te zetten, terwijl de ander nauwelijks vooruit komt?
Is dit te verklaren
door de mate van weerstand binnen een praktijk? Zou kunnen natuurlijk. Maar als
ik de drie genoemde praktijken naast elkaar leg, is er een duidelijke andere verklaring
te vinden. En wel de mate van structurele management ondersteuning en het
aantal praktijkmanagement uren per week. Zo zijn de drie praktijken van
ongeveer gelijke omvang, terwijl het aantal praktijkmanagement uren grofweg varieert
van ongeveer 4 uur, tot 16 uur, tot 24 uur per week. En met praktijkmanagement
uren bedoel ik het aantal uren, dat wekelijks structureel beschikbaar is om
management taken uit te voeren. Waarbij ik het opzetten, uitwerken en
implementeren van genoemde verbeteringen dan ook als een management taak zie.
Dit is wellicht een
logische verklaring. Daarentegen spreek ik dus regelmatig met tandarts /
praktijkhouders met enorme ambities, terwijl zij zelf bijna 100% van hun
werkzame uren aan patiëntbehandelingen besteden en er geen praktijkmanager
aanwezig is. Echter, een goed draaiende praktijk kan alleen goed draaien als er
voldoende ‘smeermiddel’ is. De praktijkorganisatie zie ik als een uurwerk en
het praktijkmanagement werkt als het smeermiddel. En bij afwezigheid van
smeermiddel vallen de raderen stil.
Ambitie en drijfveren
zijn het startpunt van verbeteringen. Zo las ik laatst op een tegeltje: “De
beste manier om te komen tot verbetering is gewoon te beginnen”. Zo zie ik ook
tandarts / praktijkhouders beginnen aan allerlei verbeteringen. Gedreven door hun
goede ideeën en hun ambitie. De keerzijde is echter dat sommige praktijken stilvallen
in hun ontwikkeling en ik vanuit het team opmerkingen te horen krijg als “we
ronden nooit iets met elkaar af” of
“elke week zijn er nieuwe ideeën, maar het wordt niet concreet”.
Mijn advies aan
tandarts / praktijkhouders is heel bewust te kijken naar de eigen
praktijkorganisatie om te beoordelen of er daadwerkelijk voldoende management
tijd aanwezig is de eigen ambitie ook waar te maken. En jezelf dus eigenlijk de
vraag te stellen: Is er voldoende smeermiddel aanwezig?
Dit kan verder
uitgelegd worden met behulp van de prioriteitsmatrix. In deze matrix worden de
werkzaamheden ingedeeld in vier kwadranten door deze te categoriseren op:
- de mate van urgentie
en - de mate van
belangrijkheid
Kwadrant 1: Wel belangrijk – Wel urgent
Kwadrant 2: Wel belangrijk – Niet urgent
Kwadrant 3: Niet belangrijk – Wel urgent
Kwadrant 4: Niet belangrijk – Niet urgent
Wat voor inzicht geeft
deze matrix ons nu? Wel, we laten ons in onze dagelijkse werkzaamheden vooral
leiden door urgentie en veel minder door belangrijkheid. Oftewel, we voeren
vooral werkzaamheden uit die vallen in die kwadranten met een hoge mate van urgentie.
Maar laat het
opzetten, uitwerken en implementeren van onze ambities nu vooral niet urgent
zijn. De algemene werkhouding is veelal om de dagelijkse praktijk maar goed te
laten draaien. Dan gaan we morgen wel eens kijken naar de nieuwe vorm van
agendaplanning. Of het opzetten van het nieuwe kwaliteitsmanagement systeem. Of
hoe we nieuwe patiënten gaan krijgen en behouden. En als het morgen niet lukt,
dan misschien wel overmorgen. Je begrijpt wel, dat zolang je als praktijk op
wekelijkse basis niet voldoende of geen uren beschikbaar hebt voor de
werkzaamheden uit het tweede kwadrant – nogmaals, de werkzaamheden met een lage
mate van urgentie en een hoge mate van belangrijkheid – dan zul je als praktijk
ook niet in staat zijn je te ontwikkelen.
Mijn eerste advies is
heel bewust te beoordelen of er daadwerkelijk voldoende management tijd
aanwezig is binnen de praktijkorganisatie. Tweede advies voor tandarts /
praktijkhouders is om in het verlengde vooral ook realistisch te zijn naar
jezelf. Is het realistisch om naast je uren aan de stoel ook nog allerlei
nieuwe dingen op te zetten voor je praktijk? En ik kan al zeggen, dat het
implementeren van nieuwe dingen in de avonduren niet gaat lukken.
Ondanks dat dit
inzicht wellicht voor de hand ligt, was dit de afgelopen week toch ook voor mij
weer een kleine ‘eye-opener’. Want veel tandarts / praktijkhouders zitten vol
ambitie en werken er hard voor, maar ik zie ook dat praktijken desondanks zich
nauwelijks ontwikkelen. Als je dat zelf ook zo ervaart in je praktijk, dan
wordt het misschien wel tijd voor een praktijkmanager. Denk er maar eens over
na. En veel succes in de praktijk.
Vragen?
Hopelijk heb ik je op deze manier kunnen inspireren om jouw praktijk vooruit te helpen. Bij vragen naar aanleiding van deze podcast, kun je altijd contact opnemen via sjoerd@kuikenpraktijkmanagement.nl of 06 – 1498 0141.
