Waarom je team vertrouwen?

Over de kracht van vertrouwen binnen een team!

Inleiding

Ik wens jou veel personeel toe. Dit betekent zoiets als iemand veel zorgen en ellende toewensen. Een uitspraak die zijn oorsprong vindt in de Joodse en Arabische samenleving en waarin persoonlijke zorgen zijn gekoppeld aan het hebben van personeel. Blijkbaar iets wat vaker samengaat! Als zorgverlener ben je het merendeel van je tijd bezig met je patiënten. Het hebben en voeren van een eigen praktijk komt nog daarnaast. En wat komt er wel niet allemaal op je af als je dan ook nog eens veel personeel hebt, die jij als praktijkhouder in het gareel moet houden? Dit artikel gaat over de kracht van vertrouwen en het effect ervan op medewerkers.

Herkenbaar?

Het gedrag van medewerkers kun je als praktijkhouder of praktijkmanager niet direct veranderen. Het is goed om dit te beseffen. Je eigen gedrag kun je daarentegen wel direct veranderen. Dit is een belangrijk uitgangspunt om naar de volgende – wellicht herkenbare – praktijksituaties te kijken:

Veel terugkerende werkzaamheden
Laatst sprak ik een praktijkhouder, die aangaf wekelijks één of twee avonden aan het werk te zijn voor het opstellen van begrotingen voor patiënten. Zij zag in, dat haar dit op jaarbasis veel tijd kost. Dit terwijl het merendeel van de begrotingen – geschat 80 tot 90% ervan – standaard zijn en eenvoudig zijn om op te stellen. Daarentegen wilde zij het werk niet toevertrouwen aan een medewerker.
Weinig pro-activiteit
Een andere praktijkhouder klaagde recent bij mij over het gebrek aan pro-activiteit binnen het team. Zo gaf hij aan, dat iedereen zijn of haar taken netjes uitvoert, maar dat er niet verder wordt gekeken. En bijkomende werkzaamheden al helemaal niet zelfstandig worden opgepakt.
Veel geroddel
Tot slot, merk ik soms dat binnen praktijken meer over elkaar dan met elkaar wordt gepraat. En dan vooral over hetgeen anderen niet goed hebben gedaan. Dergelijk geroddel komt de werksfeer uiteraard niet ten goede.

Het zondebok-instinct

Zijn bovenstaande praktijksituaties herkenbaar? Zo ja, dan wil je hier vast iets aan doen. In dit artikel zal ik verder ingaan op de kracht van het vertrouwen binnen team. Allereerst wil ik echter een disclaimer benoemen. Elke praktijk is uniek, met haar eigen verleden en haar eigen omstandigheden. Zoals Hans Rosling ook beschrijft in zijn boek ‘Feitenkennis’ is het belangrijk om niet in de valkuil te stappen van ons menselijke ‘zondebok-instinct’. Dit is het instinct om op zoek te gaan naar een duidelijke, simpele reden waarom iets niet goed gaat. Anders gezegd, als er dingen niet goed gaan binnen praktijken, is het niet automatisch een gebrek aan vertrouwen wat hiervan de oorzaak is.

Als een medewerker wordt aangesproken op het interne geroddel, dan is het vooral belangrijk om naar het geheel te kijken. Naar alle factoren die er spelen binnen de praktijk. Om problemen te doorgronden, is het advies om naar de onderliggende systemen te kijken en niet alleen naar de schuldige persoon (in dit voorbeeld de roddelende medewerker).

De kracht van vertrouwen

Met kennisneming van deze ‘disclaimer’ ben ik van mening, dat een gebrek aan onderling vertrouwen binnen een team van grote invloed kan zijn op bovengenoemde praktijksituaties. En dus de vraag: Wat is de kracht van vertrouwen? Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van het Pygmalion-effect.

Op Wikipedia wordt het Pygmalion-effect als volgt beschreven:

Het Pygmalion-effect is een fenomeen dat in het onderwijs kan worden geobserveerd en sluit aan bij de selffulfilling prophecy. Het effect houdt in dat leraren, soms onbewust, verwachtingen hebben van bepaalde leerlingen. Met deze verwachtingen sturen ze impliciet de prestaties van leerlingen. Deze sturing kan zowel in positieve zin: hoge verwachtingen leiden tot betere prestaties als in negatieve zin: lage verwachtingen leiden tot slechtere prestaties. De sturing in negatieve zin wordt ook wel het Golem-effect genoemd.

Hoewel het Pygmalion effect zijn oorsprong kent in het onderwijs, zijn er meerdere studies naar gedaan in andere vakgebieden. En keer op keer blijkt: verwachtingen zijn machtige wapens. Als managers meer verwachten, presteren werknemers beter.¹ Dergelijke positieve verwachtingen zijn dan uiteraard gestoeld op een positief vertrouwen.

Wat is vertrouwen?

Op de vraag ‘Wat is vertrouwen?’ volgt doorgaans een reeks van kreten, zoals:

Eerlijkheid
Doen wat je zegt
Een goed gevoel
Betrouwbaarheid
Afspraak is afspraak

Samengevat kom je tot vier kernelementen, die de motor van het vertrouwen aandrijven:

Betrouwbaarheid
Dit slaat op je daden: doe je wat je zegt?
Intimiteit
Dit slaat op de emotie, wat men voelt in het persoonlijke contact. Hoe kom je als praktijkhouder (/ praktijkmanager) gevoelsmatig over bij medewerker?
Geloofwaardigheid
Hier gaat het om je woorden, is dat wat je zegt echt waar?
Eigen belang
Hier gaat het om je motieven. Is je eigen belang hoog, dan daalt het vertrouwen.

Deze elementen verhouden zich als volgt tot elkaar:

Vertrouwen = (Betrouwbaarheid + Intimiteit + Geloofwaardigheid) / Eigen belang²

Wat levert vertrouwen op?

In het model van Patrick Lencioni ‘De 5 frustraties van teamwork’ vormt vertrouwen de basis van teamwork. Vertrouwen staat voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat de teamleden zich op hun gemak voelen als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen.

Leden van teams waarin het aan vertrouwen ontbreekt:

Verbergen zwakheden en fouten voor elkaar
Aarzelen bij het vragen om hulp of het geven van opbouwende feedback
Aarzelen hulp aan te bieden buiten het terrein waarvoor ze verantwoordelijk zijn
Slagen er niet in vaardigheden en ervaringen bij anderen te herkennen en daarvan gebruik te maken
Verspillen tijd en energie bij hun pogingen hun doelen te realiseren
Zijn wrokkig

Leden van team waarin vertrouwen heerst:

Geven hun zwakheden en fouten toe
Durven om hulp te vragen
Accepteren vragen en inbreng van anderen op terreinen waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn
Gunnen elkaar het voordeel van de twijfel voordat ze tot negatieve gevolgtrekkingen komen
Bieden verontschuldigingen aan en accepteren die ook zonder aarzelen
Steken tijd en energie in belangrijke zaken en niet in politieke spelletjes³

Ga uit van het goede

Als bovengenoemde praktijksituaties herkenbaar zijn voor je eigen praktijk, zul je je wellicht ook afvragen hoe een ommekeer teweeg te brengen op het punt van vertrouwen. De conclusie moge duidelijk zijn: het begint met vertrouwen.

Ondanks dat het niet grijpbaar is, staat ‘vertrouwen’ wel in de waarderingstop-3 van eigenschappen binnen (werk)relaties. En wordt vaak de volgende vraag gesteld: Waaruit blijkt dat je te vertrouwen bent? Echter, deze vraag gaat in de kern uit van een wantrouwen. Dit wil ik niet adviseren. Ik wil dit artikel juist graag afsluiten met de volgende leefregel: ‘Bij twijfel, ga uit van het goede’.

In elke relatie zul je nooit exact weten wat de ander over je denkt. En dan gaan we raden. En als je vermoed dat een collega een hekel aan je heeft, dan zul je je ook daarnaar gaan gedragen. Ook blijk we als mens meer geraakt te zijn door één negatieve opmerking dan een positieve. Kortom, wat kun je het beste doen als je twijfelt aan andermans intenties? Ga allereerst uit van het goede. Indien je iemand ten onrechte jouw vertrouwen hebt gegeven, kom je daar vroeg of laat wel achter. indien je iemand ten onrechte niet jouw vertrouwen hebt gegeven, zul je daar nooit achter komen.

Waar te beginnen?

Iets waar je als praktijkhouder of praktijkmanager dus vanaf morgen mee aan de slag kunt gaan. Het belangrijkste wat je kunt doen ter bevordering van het onderlinge vertrouwen is jezelf kwetsbaar opstellen. Nog belangrijker is dat er een omgeving wordt gecreëerd binnen de praktijk die kwetsbaarheid van medewerkers niet afstraft. Nogmaals: Als praktijkhouders meer verwachten, dan presteren werknemers ook beter. En als je medewerkers behandelt alsof ze verantwoordelijk en betrouwbaar zijn, dan zijn ze dat ook.